Mehmet Başaran

Mehmet Başaran, Frontbenchers Limited'ın kurucusu ve Genel Müdürü. Unvanı Uluslararası Büyüme, Stratejik Ortaklıklar ve Ekosistem Yöneticisi ama işin özü şu: yurt dışına açılmaya çalışan kurucular ve yönetim ekipleriyle bir araya gelip, bunu gerçekten nasıl başaracaklarını birlikte kurguluyor.

Buraya gelene kadar oldukça dolambaçlı bir yol izlemiş — özel sektör, uluslararası ticaret, yükseköğretim, kamu ve son olarak kendi şirketi. Bu süreçte şirketlerle, üniversitelerle, kamu kurumlarıyla, yatırımcılarla ve araştırma kuruluşlarıyla, birden fazla ülkede ve sektörde çalışma fırsatı bulmuş.

Bugün tüm bunları tek bir odakta topluyor: doğru fırsatı görmek, onu doğru kişi ve kurumlarla buluşturmak ve bunu somut bir sonuca dönüştürene kadar takip etmek.

Ticari, kurumsal ve kamu ortamlarında edindiği farklı deneyimleri ve bu süreçlerde geliştirdiği ağı bir araya getiriyor.

Bu bakış açısı, iş dünyası, kamu, üniversiteler, yatırımcılar ve inovasyon kuruluşları arasında geçen yıllardan geliyor. Bu sayede ticari bir hedefi, o hedefi mümkün kılabilecek (ya da sessizce engelleyebilecek) kurum ve ilişkilerle bağlantılandırabiliyor.

Stratejik ortaklıklar konusunda yaklaşımı gösterişsiz ama işe yarıyor: her tarafın gerçekten ne istediğini anlamak, çıkarların nerede gerçekten örtüştüğünü bulmak ve oradan inşa etmek — amaç tek seferlik bir tanışıklık değil, uzun vadede değer üreten bir ilişki kurmak.

Bu yaklaşım, uluslararası büyümeyi masanın birçok farklı tarafından görmüş olmanın içinde şekillendi. İşe ticari liderlikle başladı — satış, müşteri, tedarikçi ve pazar geliştirme gibi konularda doğrudan sahada deneyim kazandı. Ardından uluslararası ticaret tarafına geçti; üniversiteler ve uluslararası kuruluşlarla kurumsal iş birliği üzerine çalıştı.

Bakış açısını asıl genişleten dönem kamu tarafı oldu. İngiltere İş ve Ticaret Bakanlığı'nda (DBT) geçirdiği on bir yıl boyunca, yurt dışı yatırım konusunda çalışırken şirketler, yatırımcılar, kamu kurumları ve inovasyon ekosistemleriyle sürekli iç içe oldu — böyle bir deneyimi başka türlü elde etmek zor.

Bugün Frontbenchers üzerinden aynı deneyimi masanın öbür tarafından — kurucu tarafından — uyguluyor; kuruluşların büyümeyi, pazara girişi ve ortaklıkları nasıl kurgulaması gerektiği konusunda onlara eşlik ediyor. Yıllar içinde roller çok değişti ama altta yatan içgüdü hep aynı kaldı: fırsatı doğru okumak, doğru ilişkileri kurmak ve bunları somut bir sonuca dönüştürmek.

Yıllar içinde iş unvanları epey değişti ama altında oldukça net bir çizgi var: kuruluşların uluslararası fırsatlar yaratmasına ve sınır ötesinde büyümesine yardımcı olmak. Kariyerine ticari liderlik ve uluslararası tedarikçilerle çalışarak başladı; ardından World Trade Center Ankara'da uluslararası iş geliştirme, NIHA'da kurumsal ortaklıklar ve uluslararası programlar, İngiltere İş ve Ticaret Bakanlığı'nda (DBT) yurt dışı yatırım ve son olarak Frontbenchers'ta kurucu ve yönetim ekipleriyle çalışmaya uzandı.

Her dönem üzerine yeni bir şey ekledi. WTC Ankara ticaret ve ticari tarafı getirdi. NIHA, yükseköğretim, araştırma ve kurumsal iş birliği boyutunu ekledi. DBT, büyük ölçekli uluslararası genişleme ve yatırımı getirdi. Frontbenchers ise tüm bu deneyimin doğrudan kurucular ve yönetim ekipleriyle kullanılabildiği yer oldu.

Dolayısıyla mesele tek bir sektör ya da kuruluş türünden çok, farklı şekillerde tekrar tekrar karşısına çıkan aynı soru: doğru kuruluşları, ilişkileri ve fırsatları nasıl bir araya getirirsiniz ki uluslararası büyüme hedefi gerçekten somut bir sonuca dönüşsün?

Oldukça geniş bir yelpaze var — özel şirketler, uluslararası iş kuruluşları, üniversiteler, araştırma kurumları, kamu, yatırımcılar ve inovasyon ekosistemleri. Bu çeşitlilik, karmaşık bir büyüme problemine getirdiği en kullanışlı deneyimlerden biri olabilir; çünkü bu dünyaların her birinin içinde gerçekten çalıştı ve nasıl işlediklerini yakından gördü.

World Trade Center Ankara'da şirketler, bakanlıklar, yabancı büyükelçilikler, ticaret ve sanayi odaları, ticaret kuruluşları ve uluslararası iş ağlarıyla çalıştı; bu ilişkileri iş eşleştirme, ticaretin kolaylaştırılması ve sınır ötesi ticari faaliyetleri desteklemek için kullandı.

NIHA'da odak biraz daha üniversitelere, araştırma enstitülerine, kamu kurumlarına, diplomatik misyonlara, STK'lara ve özel sektör kuruluşlarına kaydı. Hollanda ve Türkiye'deki yükseköğretim, araştırma ve kamu politikası çevreleri arasında uluslararası programları koordine etti ve kurumsal ilişkilerin geliştirilmesine katkıda bulundu.

DBT ise çok daha farklı bir ölçek ve güçlü bir yatırım odağı getirdi — şirketler, yatırımcılar, hızlandırıcılar, üniversiteler, teknoloji kümeleri ve inovasyon kuruluşlarıyla çalıştı. Bugün Frontbenchers, bu farklı perspektifleri kurucular, yönetim ekipleri ve onların içinde bulunduğu ekosistemlerle yaptığı çalışmalarda bir araya getiriyor.

Mehmet Başaran; ticari, kurumsal ve kamu ortamlarında ekipler, hizmetler, programlar, ortaklıklar ve yatırım pipeline'ları kurdu ve yönetti.

EGAŞ'ta yeni kurulan Pazarlama ve Satış fonksiyonunu oluşturdu ve yaklaşık 20 kişilik bir ekibe liderlik etti. World Trade Center Ankara'da ise uluslararası iş eşleştirme ve ticaretin kolaylaştırılmasını yapılandırılmış hizmetlere dönüştürmeye katkı sağlarken kamu, diplomasi ve uluslararası iş dünyası arasında daha geniş bir paydaş ağı oluşturdu.

NIHA'da uluslararası programları koordine etti ve FIT Platformu'nun geliştirilmesine katkıda bulundu; üniversiteleri, araştırma kuruluşlarını, kamu kurumlarını, sanayiyi ve uluslararası ortakları aynı zeminde buluşturdu. Ayrıca TÜBİTAK Entegre Su Yönetimi Programı'nı ve daha geniş bir kurumsal ortaklık ağını koordine etti.

Daha sonra DBT'de aynı yaklaşımı yurt dışı yatırım ve ekosistem odaklı fırsat yaratma çalışmalarına taşıdı; buna UK Technology Investment Conference ve London Tech Week delegasyonu da dahildi. Bugün Frontbenchers, yıllar içinde biriken bu yöntemleri ve ağları bağımsız bir uluslararası büyüme danışmanlığı pratiğinde bir araya getirdiği yer.

En güçlü rakamlar, İngiltere İş ve Ticaret Bakanlığı'ndaki (DBT) döneminden geliyor. Burada 400'den fazla uluslararası genişleme fırsatından oluşan bir portföy yönetti ve 125'ten fazla teyit edilmiş Birleşik Krallık kuruluş projesine katkıda bulundu; £516M+ yurt dışı yatırımın ülkeye kazandırılmasına ve 775+ istihdamın desteklenmesine katkı sağladı.

Ama sonuçlar DBT'den çok daha önce başladı. EGAŞ'ta departman satışları, fonksiyonu yönettiği dönemde yaklaşık üç katına çıktı. World Trade Center Ankara'da yeni uluslararası iş eşleştirme ve ticaret kolaylaştırma hizmetleri geliştirdi ve kuruluşun ticari hizmet modelinin çeşitlendirilmesine katkıda bulundu. NIHA'da ise sonuçlar farklı görünüyordu — ticari metriklerden çok kurumsal kapasiteyle ilgiliydi: daha güçlü uluslararası ortaklıklar, yeni iş birliği programları ve üniversiteleri, araştırma kuruluşlarını, kamu ve sanayiyi bir araya getiren FIT gibi platformlar.

DBT'de ekosistem odaklı yaklaşım, fırsatların nasıl yaratıldığını da değiştirdi. Nitelikli pipeline performansı %37 arttı; nitelikli fırsatların yaklaşık %75'i kurucular, yatırımcılar, hızlandırıcılar, üniversiteler, teknoparklar ve inovasyon kuruluşlarıyla proaktif etkileşim yoluyla oluştu.

Mehmet Başaran'ın yaklaşımı, uluslararası büyümeyi yalnızca bir pazara giriş kararı olarak değil; pazar hazırlığı, ekosistem uyumu, stratejik ilişkiler ve uygulamanın birlikte değerlendirilmesi olarak ele alıyor. World Trade Center Ankara'daki ticari iş geliştirmeden NIHA'daki kurumsal ortaklıklara, DBT'deki kamu öncülüğündeki yatırım tanıtımına ve sonunda Frontbenchers'taki kurucu tarafındaki danışmanlığa uzanan deneyim içinde zamanla şekillendi.

Hangi ortamda çalışırsa çalışsın aynı ders tekrar tekrar karşısına çıktı: uluslararası büyüme tek başına gerçekleşmiyor. WTC Ankara'da bu, şirketleri yurt dışındaki ortaklar ve kurumsal ağlarla buluşturmak anlamına geliyordu. NIHA'da üniversiteleri, araştırmacıları, kamu ve sanayiyi ortak programlar etrafında bir araya getirmekti. DBT'de ise yatırım tanıtımını şirketlerin taleplerini beklemek yerine inovasyon ekosistemlerinin içine yerleştirmek anlamına geliyordu.

Frontbenchers, bu düşüncenin daha bilinçli bir metodolojiye dönüştüğü yer. Başlangıç noktası sadece “hangi pazara girmeliyiz?” sorusu değil — kuruluş gerçekten hazır mı, pazar gerçekte ne gerektiriyor, kimlerin sürece dahil olması gerekiyor ve hangi ilişkiler fark yaratabilir? Amaç, sadece kâğıt üzerinde değil; ticari olarak, kurumsal olarak ve şirketin içinde bulunduğu gerçek ekosistemde ayakta kalabilecek bir yaklaşım oluşturmak.

Bir şirketin bir anda “hazır” olduğu tek bir an yok. Pratikte hazırlık, şirketin temel değer önerisinin kendi pazarında gerçekten çalıştığını kanıtladığı ve başka bir pazara taşımaya değer bir şeyi olduğu noktada ortaya çıkıyor — teknoloji, fikrî mülkiyet, farklılaşan bir ürün, uzmanlık ya da farklı pazarlarda çalışabilecek bir iş modeli.

Bazı şirketler bu noktaya yıllar süren bir iç pazar gelişiminin ardından geliyor. Bazıları içinse — özellikle teknoloji şirketlerinde ve “born-global” şirketler olarak adlandırılan yapılarda — uluslararasılaşma daha ilk günden iş modelinin bir parçası. İç pazarın küçük olması, müşterilerin doğal olarak küresel bir pazarda bulunması veya ürünün ekonomik yapısı, iç pazarda olgunlaşmayı beklemeyi yanlış bir tercih haline getirebilir.

Her iki durumda da asıl mesele, kuruluşun bundan sonra karşılaşacağı sürece gerçekten hazır olup olmadığı. Yönetimin aynı yönde hareket etmesi, ilk dönemin maliyetlerini karşılayacak yeterli finansal ve insan kaynağının bulunması ve ekibin kendi pazarında alıştığından çok daha fazla belirsizlikle çalışabilmesi gerekiyor. Yurt dışına açılmak istemek, buna hazır olmakla aynı şey değil.

Ülkeye fazla heyecanlanmadan önce içeriden başlamak gerekiyor. Şirketin elinde ne olduğuna dürüstçe bakması lazım — finansal kapasite, insan kaynağı, teknoloji, fikrî mülkiyet, satış kabiliyeti, operasyonel sistemler ve yönetim deneyimi — ve en az bunlar kadar önemli olan, nerelerde eksikleri bulunduğunu görmek.

Sonrasında asıl soru, bu yetkinliklerin hedef pazarın gerektirdikleriyle gerçekten örtüşüp örtüşmediği. Ürün büyük bir yeniden tasarım gerektirmeden orada satılabilir mi? Gerekli teknik, hukuki ve dil yetkinlikleri mevcut mu? Uluslararası operasyonların bir süre gelirden daha fazla kaynak tüketmesini şirket kaldırabilir mi? Yönetim ekibinin bunu sürdürecek deneyimi ve sabrı var mı?

SWOT veya 5C analizi, pazar çekiciliği değerlendirmeleri ve şirketin mevcut yetkinliklerini pazarın gereklilikleriyle karşılaştırmak bu varsayımları test etmeye yardımcı olur. Ama bütün bu çerçevelerin altında aslında oldukça basit bir soru var: Burada gerçekten faaliyet göstermeye hazır mıyız, yoksa sadece fırsattan mı heyecan duyuyoruz?

En büyük pazar otomatik olarak en iyi ilk pazar değildir. Daha iyi bir başlangıç noktası, fırsat ile kuruluşun o pazarda gerçekçi biçimde başarılı olabilme kapasitesi arasındaki uyuma bakmaktır.

Özellikle ilk yurt dışı açılımda psikolojik — ya da “psychic” — mesafe önemlidir. Dilin, kültürün, iş yapma biçimlerinin veya düzenleyici ortamın daha tanıdık olduğu pazarlar belirsizliği azaltır ve ekibe daha karmaşık pazarlara geçmeden önce öğrenme alanı bırakır. Mevcut müşteriler, ortaklar veya profesyonel ilişkiler de şirkete gerçekten işe yarayan bir başlangıç noktası sağlayabilir.

Ancak aşinalık, cazip olmayan bir pazarı seçmek için bahane haline gelmemeli. Pazar büyüklüğü, satın alma gücü, büyüme potansiyeli, rekabet yoğunluğu, altyapı, düzenlemeler ve iş yapma kolaylığı yine değerlendirilmesi gereken unsurlar. Bazı şirketler için teknolojik olgunluk coğrafyadan daha önemli olabilir; bazıları içinse tek bir stratejik ortak veya büyük bir mevcut müşteri, belirli bir ülkeyi diğerlerinden çok daha erişilebilir hale getirebilir.

Dolayısıyla en iyi ilk pazar genellikle pazarın çekiciliği ile şirketin orada güvenilir bir konum oluşturma kapasitesinin gerçekten kesiştiği yerdir — Excel tablosunda en büyük görünen ülke değil.

Ciddi kaynak ayırmadan önce şirketin sunduğu şey için gerçekten bir pazar olduğunu ve o ülkede yasal ve operasyonel olarak faaliyet gösterebileceğini doğrulaması gerekiyor. Bunun için masa başı araştırmasının çok ötesine geçmek lazım.

Gerçek insanlarla konuşarak başlayın — potansiyel müşteriler, yerel işletmeler, olası ortaklar. Saha ziyaretleri, ticaret heyetleri ve doğrudan görüşmeler, pazar raporlarının çoğu zaman yakalayamadığı şeyleri ortaya çıkarır: müşteriler gerçekte nasıl satın alıyor, ne kadar ödemeye hazır, üründen ne bekliyor ve teklifin pazara uyabilmesi için nerede değişmesi gerekiyor?

Aynı zamanda düzenleyici ve kurumsal ortamın da doğrulanması gerekir — lisanslar, teknik standartlar, vergiler, istihdam kuralları, veri gereklilikleri, yabancı mülkiyet kısıtlamaları ve fikrî mülkiyet koruması. Altyapı, lojistik, dağıtım, yerel rekabet, kur koşulları ve genel siyasi ve ekonomik istikrar da ciddi biçimde incelenmeli.

Bunların hiçbiri belirsizliği tamamen ortadan kaldırmaz — zaten bu mümkün değil. Amaç, sermayeyi, insan kaynağını ve itibarı ortaya koymadan önce mümkün olduğunca fazla varsayımı kanıtla değiştirmek.

Herkesin ilk düşündüğü riskler belli — siyasi istikrarsızlık, düzenleyici değişiklikler, kur dalgalanmaları, lojistik ve tanımadığınız bir yerde faaliyet göstermenin maliyeti. Bunların hepsi gerçek. Ama daha zor olan bazı riskler, şirketin henüz bilmediği şeylerden kaynaklanıyor.

Doğal bir “liability of foreignness” var: yerel müşteriler, tedarikçiler, düzenleyiciler ve ortaklar kendi ortamlarını yeni gelen bir şirketin başlangıçta anlayabileceğinden çok daha iyi biliyor. Bununla bağlantılı bir de “liability of outsidership” var — fırsatların, bilginin ve güvenin normalde içinden aktığı ilişkilere ve ağlara henüz sahip olmamak.

Sonra daha karmaşık meseleler geliyor: fırsatçı ortaklar, fikrî mülkiyetin sızması, ödeme yapılmaması, tedarik zinciri kesintileri, itibar kaybı ve çok hızlı şekilde fazla kaynak taahhüt etmenin oldukça insani hatası. Şirketlerin başını derde sokan en kolay yollardan biri, ilk pazarı nasıl yöneteceklerini gerçekten öğrenmeden çok fazla pazara birden yayılmak.

Pratikte en büyük risk çoğu zaman tek bir dramatik olay değil. Asıl risk, uluslararası büyümenin işletmeye kattığı karmaşıklığı küçümsemek ve kuruluşun kaldırabileceğinden daha hızlı hareket etmek.

İyi bir stratejik ortak, şirket ile yeni bir pazar arasındaki mesafeyi ciddi ölçüde kısaltabilir. Şirket her yetkinliği sıfırdan oluşturmak yerine ortağının mevcut bilgisinden, ilişkilerinden, dağıtım kanallarından, itibarından, teknolojisinden veya altyapısından yararlanabilir.

Bu özellikle daha küçük veya kaynakları sınırlı şirketler için önemli. Yerel bir ortak genellikle müşterileri, düzenleyici ortamı ve iş yapma biçimlerini zaten biliyor; uluslararası şirket ise buna teknoloji, uzmanlık veya yerel pazarda henüz bulunmayan bir ürün getirebiliyor. Bu iki taraf bir araya geldiğinde, her ikisi de tek başına ilerleyebileceğinden daha hızlı hareket edebiliyor.

Ortaklıklar pazara girişin maliyet ve riskini de paylaşabilir, ortak Ar-Ge çalışmalarını destekleyebilir, kıt yeteneklere erişim sağlayabilir ve yeni giren bir şirketin pazardaki güvenilirliğini daha hızlı oluşturmasına yardımcı olabilir. Ancak gerçek bir stratejik ortaklık ile sadece yerel bir bağlantıya sahip olmak arasında önemli bir fark var. Gerçekten çalışan ortaklıklar, ortak bir ticari hedef etrafında birbirini tamamlayan yetkinlikleri bir araya getirir — sadece iyi bir tanıştırmadan ibaret değildir.

Önce şirketin bir ortaktan gerçekte neye ihtiyacı olduğunu dürüstçe ortaya koyması gerekiyor — sadece pazara erişim çoğu zaman yeterli değil. Doğru ortak; dağıtım, teknik yetkinlik, düzenleyici bilgi, kamu ilişkileri, müşteri erişimi, üretim kapasitesi veya sadece yerel güvenilirlik sağlayabilir.

Buradan sonra aynı şeyleri sunan değil, birbirini tamamlayan tarafları aramak gerekiyor. En güçlü ortaklıklar, iki tarafın da diğerinde gerçekten bulunmayan bir şeyi getirmesiyle oluşuyor. Ama yetkinlik işin sadece yarısı. İtibar, finansal sağlamlık, dürüstlük, güvenilirlik, kültürel uyum ve birlikte bir şey inşa etme isteği de en az bunlar kadar önemli.

Bu nedenle durum tespiti, bir web sitesine bakıp ilk toplantıyı yapmakla sınırlı kalmamalı. Referanslarla, müşterilerle ve o kuruluşla gerçekten çalışmış insanlarla konuşun. Geçmişini, ortaklık yapısını, lisanslarını ve itibarını kontrol edin. Mümkünse operasyonu yerinde görün. Daha büyük bir taahhüde girmeden önce küçük bir çalışma ile başlayın.

Sonuçta doğru ortak iki testten geçmeli: şirketin tek başına yapabileceğinden daha iyi bir sonucu birlikte elde etmeye yardımcı olabilir mi ve bunu birlikte inşa edecek kadar güven var mı?

Bir inovasyon ekosistemi, şirkete kendi başına oluşturmasının zor olacağı yetkinliklere erişim sağlar. Üniversiteler, araştırma kuruluşları, yatırımcılar, hızlandırıcılar, teknoloji kümeleri, uzman tedarikçiler, kamu programları ve diğer şirketler; bilgi, yetenek, teknoloji, pazar erişimi ve ilişki kaynağı haline gelebilir.

Bu, özellikle yeni bir ülkeye girerken değerli. Çünkü ekosistem, her şeyi tek başına yapmaktan çok daha hızlı bir öğrenme mekanizması sunabilir. Şirket gelişmekte olan teknolojileri daha iyi anlayabilir, potansiyel müşteriler ve ortaklarla tanışabilir, fikirlerini test edebilir, uzmanlık alanlarına erişebilir ve yerel pazarın gerçekte nasıl çalıştığını görebilir — bütün ilişkileri sıfırdan kurmak zorunda kalmadan.

Daha küçük şirketler için küresel bağlantıları olan ekosistemler, kendi ölçeklerinin normalde izin vereceğinden çok daha erken bir aşamada uluslararası ağlara dahil olmanın yolunu açabilir. Açık inovasyon, üniversite ortaklıkları, hızlandırıcılar, yatırımcılar ve sektör kümeleri; şirketin sahip olduğu yetkinlikleri başka yerlerde bulunan kaynaklarla buluşturabilir.

Burada önemli olan ekosistemi sadece bağlantı kurulacak kuruluşların bir listesi olarak görmemek. Asıl değer, bu kuruluşlar arasındaki bağlantılarda ve bu bağlantıları öğrenmek, uyum sağlamak, yeni yetkinlikler geliştirmek ve tek başına yaratılması gerçekten zor olacak fırsatlar oluşturmak için kullanabilmekte.